Nie ma chyba nic bardziej stałego w gospodarce pierwszej połowy XXI wieku niż zmienność.
Firmy w większości są zorganizowane w taki sposób, aby sprawnie funkcjonować w stabilnych warunkach. Do czasu pandemii COVID-19 chyba nikt nie utrzymywał zapasów, ani zasobów niezbędnych w czasie kryzysu, które przecież mogły nigdy nie być wykorzystane. W większości wypadków dopiero gdy wybuchł kryzys, albo została zauważona unikalna szansa na spektakularny sukces właściciel lub prezes firmy włączał czerwony guzik z napisem „Zarządzanie kryzysowe” i rozpoczynał projekt zmiany w firmie. Każdy, kto choć raz przeżył takie ćwiczenie jako prezes, manager lub szeregowy pracownik wie, że takich doświadczeń należy unikać jak ognia!.
No i mamy upragnione i nieznane „New Normal”.
Co ma zrobić właściciel firmy, która osiągnęła sukces na rynku, na którym powstała, która wykorzystuje do maksimum wszystkie zasoby oraz kompetencje, którymi dysponuje? Jak zwykle wyjścia są dwa: robić swoje z nadzieją, że nic się nie zmieni albo… przygotować się do wykorzystania nieuchronnej zmiany na swoją korzyść.
Sustainable Transformation to filozofia organizacji firmy umożliwiająca maksymalną elastyczność i zmienność podejścia do rynku, klientów, konkurencji przy zachowaniu stabilności i trwałości zrębów organizacji jakimi są wizja, wartości, kluczowe kompetencje i procesy. Sustainable Transformation to podejście znacznie szersze i bardziej uniwersalne od powszechnie używanego „agility” ( zwinność, elastyczność w realizacji dużych projektów z zakresu ICT).
Żeby firma była zdolna do funkcjonowania w reżimie Sustainable Transformation musi zdobyć i wdrożyć nowe kompetencje zarówno indywidualne jak i zespołowe. Potrzebne będzie wdrożenie procesów i narzędzi poprawiających szybkość analizy otoczenia i trafność podejmowania decyzji. W końcu firma działająca jako gotowa do nieustannej transformacji naturalnie sięgnie po rozwiązania Industry 4.0, bez których się nie da konkurować w trzeciej dekadzie XXI wieku.
Firma nieustannie transformująca się w porównaniu od firmy funkcjonującej w sposób klasyczny nawet posiadającej działy B+R, innowacji i dbającej o stałe doskonalenie procesów wygląda jak obóz nomadów szybko przemieszczających się po rozległym terenie w porównaniu do osiadłej farmy gospodarującej na jednym terenie od pokoleń.
Jak, wobec tego podejść do tego zagadnienia, żeby nie zrobić sobie i firmie niedźwiedziej przysługi? Bo przecież to nie jest łatwe zmieniać coś, co wciąż działa i przynosi dobre rezultaty.
Metodologia SCALENCE Sustainable Transformation zakłada , że krytycznym czynnikiem powodzenia jest świadome i czynne zaangażowanie w proces właścicieli, zarządu i kadry kierowniczej firmy od momentu przygotowania decyzji o zmianie modelu funkcjonowania na Sustainable Transformation do momentu uzyskania biegłości w funkcjonowaniu po nowemu.
Moją ambicją jest, aby SCALENCE skutecznie wspierał właścicieli, zarządy i menadżerów w czasie kiedy decydują się na opuszczenie znanego środowiska biznesowego, wyjcie ze strefy komfortu i otwarcie nowego rozdziału w historii przedsiębiorstwa.
Scalence, w odróżnieniu od wielu firm doradczych nie koncentruje się na oszczędnościach, optymalizacji kosztów, restrukturyzacji służących poprawie efektywności w obecnych ramach funkcjonowania przedsiębiorstwa. SCALENCE pomaga właścicielom i zarządom małych i średnich firm doskonalić umiejętność elastycznego, zgodnego ze strategicznymi priorytetami alokowania zasobów i potencjału firmy eliminując wszystko to, co nie wspiera wizji rozwoju przedsiębiorstwa, a wzmacniając wszystko, co zwiększa wartość kreowaną u wszystkich interesariuszy wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Niespotykane dotychczas tempo zmian paradygmatów funkcjonowania firm i całych sektorów gospodarki wywołane pandemią COVID -19 zweryfikowało wiele teorii i podejść do funkcjonowania w świecie VUCA. Przyspieszyło też znacznie tempo uczenia się i budowania świadomości nieuchronności transformacji.
Rzeka z sentencji Heraklita płynie szybciej i zmienia koryto częściej niż kiedykolwiek dotychczas, więc nie ma co narzekać na stare dobre czasy, gdy wszystko było zaplanowane na trzy lata do przodu, a zarządzanie polegało jedynie na okresowej kontroli kursu na obrany cel i delikatnych korektach. Zmiany firm i środowiska biznesowego były tak powolne, że niejednokrotnie niezauważalne aż do zderzania ze ścianą kryzysu.